專題策劃
• 新聞簡訊 • 行業動態 • 媒體鏈接 • 專題策劃
【天晴志·其五】解析新時代背景下南京正大天晴營銷系統的合眾賦能
發布時間: 2018-09-21

《黃帝內經》有云:有諸形于內,必形于外。企業的組織建設直接反映了企業的戰略選擇與發展目標。從醫藥企業營銷組織的建設角度而言,一方面是自身的組織變革與文化再造,另一方面就是要考慮到外部環境的變化,進而培養自身資源整合的能力,而將這兩者相結合便有了“合眾賦能”的概念。賦能除了要賦予員工實施能力的路徑并在此基礎上進行流程變革之外,更為關鍵的是還要找到制約員工發揮能力的瓶頸,釋放其持續進步的自我驅動能力。

                                                                                                                                                                                                                                                                                               --題記


NO.1 擁抱大時代——從應變到求變【戰略】

如何理解新時代背景下醫藥企業的營銷戰略?

當時光進入2018年,伴隨著諸如兩票制、醫?刭M、嚴控藥占比等行業政策的逐步落地,醫藥行業逐漸進入到“以患者為中心,以醫學驅動為導向”的價值營銷新時代,與此同時,產品生命周期管理、市場準入、渠道變革、合規營銷、學術推廣體系等各方面都將發生更加深刻的改變,一個數字化、大鏈接和人工智能技術高度進步的新時代已經來臨。
     在審視政策變化的同時,醫藥代表注冊制也代表著這個行業底層邏輯的變化。圍繞著底層邏輯的變革,營銷組織也在不斷培育自身的動態組合能力,執行副總經理張震乾這樣向我們描述了大變革之下醫藥企業營銷組織的求變之術:“第一是營銷理念的轉變——從傳統的以醫生為中心轉變到以患者為中心,更加強調以人為本;第二是組織架構的轉變——包括區域的優化、渠道的變革以及與營銷系統對接的一些職能部門的管理提升等;第三是管理模式的轉變——那就是更加強調組織賦能,真正激活組織的活力,數字化生存的時代,賦能的含義就是為每一個員工創造平臺和機會!


“我們所理解的未來醫藥企業營銷模式的轉型方向是:價值回歸下的藥品專業化學術推廣與專業化營銷能力的提升相結合。轉型不是一蹴而就,戰略制定從來都是從實際出發的,而我們制定戰略的原則是確定方向,小步快跑,最終實現學術化轉型的整體目標!睆埧傔@樣詮釋了他對未來轉型方向的理解。

NO.2 揠苗方滅裂,成器待陶鈞【組織】

如何通過組織建設保障我們的營銷戰略落地?

南京正大天晴營銷系統,截至20188月,共設170個辦事處遍及全國29個省、直轄市、自治區,商務渠道方面也已形成11個渠道商務區、超百人的團隊,目前包含市場部及醫學部在內的整個營銷體系人員總數已經達到了近1900人的規模。
    企業的競爭,是戰略的競爭,是人才的競爭,更是先進組織模式的競爭。揠苗方滅裂,成器待陶鈞。正所謂“沒有成功,只有成長”,就是說企業能力不再造不向上成長,便會走向增速放緩、盈利困難的生命周期。企業只有通過不斷的變革才能使組織保持良好的“新陳代謝”循環能力。


“基于醫院與渠道藥品市場的分化與走勢,公司從戰略角度出發,自2016年起著力打造“第二跑道”專注渠道銷售領域。目前我們已經初步建成了覆蓋重點百強連鎖與區域核心連鎖藥店的市場網絡,并保持了持續良好的發展勢頭!敝鞴苌虅涨澜ㄔO的副總經理王紅旗介紹道。


“在平臺化服務能力的提升上我們主要從三方面進行著手,一是構建以患者為中心的慢病服務體系,組建慢病服務部以布局縣域及社區基層市場;二是完善以醫學價值為導向的專業化學術推廣體系,并成立醫學部挖掘產品的醫學價值,為臨床提供解決方案;三是鏈接第三方平臺,通過多種方式創新營銷、整合資源并提高傳播的效率和質量,整體提升公司服務的價值和品牌形象!笔袌隹偙O呂衛東從平臺化能力打造角度介紹了公司在專業能力提升方面的具體行動。


虛實精妙的變化,是謀略的最高境界!秾O子兵法》有云:“兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神”。如果把市場競爭理解為行軍打仗的話,那么組織體系建設就是排兵布陣。組織變革牽一發而動全身,這意味著如果組織形態進行重塑,那么企業在戰略體系、運營組織、文化領導力和人力資源管理等各個方面的理念、方法、系統也都要隨之改變。

NO.3“產品導向,差異化提升”——營銷組織的賦能變革之路

如何實現營銷組織體系的平臺賦能?

2018年公司提出了“優化布局,向好發展”的發展思路,這一思路的核心就是組織變革。組織變革的核心目的在于活化更新,最終實現組織的發展。市場一線區域的組織調整和文化再造是路徑,公司相繼出臺的相關薪酬及考核制度則是手段,二者的根本訴求都在于進一步激發區域活力,打造奮斗者精神。


對于活躍在一線的廣大學術推廣專員來說,他們是最能聽見炮聲的人。那么具體又如何提供炮火支援,賦能一線團隊并進一步釋放其自我驅動力,最終實現學術化轉型的目標呢?南京正大天晴營銷體系從產品、組織、平臺、項目化運作、渠道終端等幾個方面入手,一方面積極整合匹配不同的資源,適應一線個性化產品推廣的需要,另一方面制定了差異化的策略和目標,以多種形式著力推動組織賦能,具體而言包括以下幾個方面:

第一,針對以醫學為導向的產品,構建包括醫學、市場、推廣的專業化學術推廣體系,挖掘市場需求,明確醫學策略。并與醫學團體和知名臨床專家合作,開展臨床研究和學術活動,共同探索臨床診療方案,積累循證數據。同時與臨床醫生建立合作伙伴關系,為產品生命周期管理規劃布局。


第二,針對以心腦血管疾病為核心的慢病市場,公司創新性提出以家庭醫生簽約服務為基礎的O2O-SDPon line to off line-specialist doctor patient)心腦血管慢病管理體系,為分級診療、醫聯體建設、家庭醫生簽約服務、強化基層醫生隊伍提供同質化培訓,并在全國組織燎原計劃、基層醫療健康行、處方點評、基層醫療協作發展論壇、義診義行、患者健康講座等線下活動100余場。同時還結合互聯網技術為心腦血管疾病的防治提供解決方案,在等級醫院市場尋求突破的同時,積極布局縣域基層市場。


第三,構建輔助市場準入的大客戶支持平臺。在原有的大客戶項目基礎上,從2017年開始將品牌項目進一步優化,建立標準化流程,同時在部分區域試點新的合作模式,為區域復制提供模版和流程,并聯合各省市衛計委、醫院協會共同組織實施。目前主要運行的平臺有:標點學院 、百家講臺、院長說、藥聞大家談、微電影節、一圖一故事等。


第四,項目化提升銷售學術推廣能力,促進營銷轉型。在人力資源管理中心的支持下,通過“學術推廣路線圖”咨詢項目,完成重點產品學術推廣系統及系列推廣工具,并通過“心腦血管學院和貝殼營”項目在公司戰略區域(醫院)開展落地實踐。目前孵化于“貝殼營項目”的“CASE薈”已經逐漸成為提升銷售隊伍專業化水平,提供合規營銷平臺的新亮點。此外,已初步建立完善病例收集工具--Epidata、建立病例收集流程、創建產品病例庫并進行數據分析,初步建立重點產品“賽維健”的學術推廣人員病例思維培訓體系并實現病例成果轉化。


第五,多渠道醫學溝通,積極開展醫學教育和品牌推廣。新環境下,嘗試多元化醫學溝通方式,包括專業醫學媒體合作病例微信端、微?l表、專家訪談項目、醫學媒體紙質病例集合作以及參與醫學教育會議等。同時與專業信息媒體合作發表優秀病例、制做優秀病例集,并與CSCO學會等合作開展結直腸癌肝轉移多學科(MDT)學術研討會,得到與會專家和目標客戶的高度認可。


NO.4 與時代共振——營銷人的管理哲學

如何營造我們的營銷文化?

從未來的營銷組織建設角度而言,醫藥代表注冊制代表著這個行業底層邏輯的變化,可以預見的是未來將會有更多的年輕血液加入到我們的團隊中來。江山代有才人出,各領風騷數百年。通過對90后一代年輕人的觀察,我們可以發現他們對工作的訴求有一個顯著的變化趨勢:第一,將實現自我價值放在第一位,寧愿失業也不能容忍自己的價值被忽略;第二,崇尚參與,強調獲得感,而不是自外而內的灌輸與命令。


正如田舟山總經理所言:管理中最重要的事是如何讓人有意義,其精髓在于“順應人性,贏得人心”。那么隨著更多大學生的加入,我們應當營造怎樣的組織文化才能夠更好的驅動組織進步呢?營銷一線給出了這樣的答案:

第一,學習型組織構建。這是組織持續進步的過程,不僅是年輕員工,高管也同時加入進來,類似于華北大區“華北學院”這樣的形式,通過管理層與基層的互動與分享,可以更好的貼近一線,及時發現問題并提供支援。這里面不僅包含人力資源“選用育留”的體系建設,更強調的是對新引進的大學生能力的培養。


第二,目標一致性與愿景的描繪。其關鍵是培養集體主義榮譽感,形成“以人為本”及“人人為我,我為人人”的管理理念。公司每年舉行的“感恩天晴行”活動就是邀請營銷先進的家人一起參訪公司,共同分享公司發展所帶來的喜悅。從實踐的角度而言,在自動自發基礎上的團隊文化更具有實際操作性。


第三,制度是綱。這是保障公平、公正、公開的基礎,強化制度管理、抓好過程管理目的在于突出法治,從而減少人治。
     第四,授權式管理。大膽嘗試,勇于開拓,給予年輕干部充分的試錯機會!兜赖陆洝酚性疲禾煜氯f物生于有,有生于無。正如我們著力解決的區域發展不平衡的問題,只有更多地走到廣闊天地,才能有更大的發展。
     第五,文化是魂,堅守社會正能量。每年營銷一線區域都會組織走進希望小學或是舉行義診、送藥進社區等大型公益活動,積極強調服務社會、回饋社會的企業責任。我們堅持認為只有一個真正熱愛社會、熱愛集體的人才能為社會帶來發展,并驅動組織實現持續進步。


從組織變革的角度而言,轉型本身是痛苦的,它意味著你要離開自己的舒適區,進入到另一個全新的領域。任何人在一個地方待久了都會自然產生惰性,那么就需要組織變革的方式重新釋放員工的內在驅動力。但與此同時,我們要強調的是走出舒適區并不意味著另起爐灶、拼命和折騰,而是要打破故步自封的藩籬,觸摸時代的脈搏,與時代共振!敖鉀Q區域問題,我們不能計較一城一地的得失,關鍵在于我們是否選對了人,發展的方向對不對,文化是否建立了起來。各個區域都有著不同的文化,關鍵在于如何讓他們感受到集體的力量,凝聚共識和智慧,釋放其自我驅動力”,張總最后總結道。


總體而言,營銷體系的文化是博愛包容的天晴文化與充滿戰斗精神并以“結果導向、使命必達”為鮮明特征的營銷組織文化的交匯和集合。同舟共濟揚帆起,乘風破浪萬里航。天晴這艘航船之下,每個人都是一面驅動前行的風帆,肩負著“健康人類,共創美好未來”的美好愿景,隨著行政辦公大樓的正式啟用,我們又乘風破浪,向著更加壯闊的理想藍圖揚帆起航。大醫至誠,行愿無盡,在理想和信念的賦能之下南京正大天晴人再一次找到了當下與未來的完美契合。(周磊)









返回         
 
版權所有:南京正大天晴制藥有限公司 蘇ICP備08107766號 (蘇)-非經營性-2018-0097   聯系我們 | 法律聲明 | 友情鏈接 | 網站地圖
汇丰银行怎么赚钱